Aanpak

• Interviews en een strategie-executiescan om in kaart te brengen wat goed gaat, wat beter moet en wat de oorzaken van de knelpunten zijn
• 2-daagse strategie-executie workshop
  • Terugkoppeling resultaten strategie-executiescan
  • Co-design belangrijkste strategie-executie elementen a.h.v. best practices uit literatuur en praktijk

Resultaat

• Kennis en vaardigheden van de belangrijkste strategie-executie principes, elementen en tools
• Plan van aanpak voor systematische strategie-executie met oplossingen voor de knelpunten:
• Top-3 Doelen & KPI’s
• Sleutelactiviteiten
• Voortgangsbewaking
• Visueel scorebord
• Referentiekader voor wekelijkse accountability meetings
• Effectief vergadergedrag

Situatie
De vergaderingen van een managementteam leverden te weinig resultaat op. De aandacht ging te veel uit naar de korte termijn en brandjes blussen. Belangrijke of gevoelige onderwerpen bleven onbesproken door tijdgebrek en sfeer. De vergaderingen werden door de meeste MT-leden ervaren als een verplicht nummer en tijdverspilling.

Aanpak

• Soft skills
  • Gezamenlijk een lijst van vergaderprincipes opgesteld en commitment bereikt
  • Brainstorm over het stimuleren van positief gedrag
  • Korte opfristraining over goed vergadergedrag en feedback geven
  • Volgende vergadering geobserveerd, feedback gegeven en daarna gezamenlijk geëvalueerd m.b.v. scoreformulier met
  • afgesproken vergaderprincipes
• Hard skills
  • Nieuwe vergaderstructuur opgezet met standaardagenda en online Actie & Besluitenlijst
  • Plan-Do-Check-Act-cyclus voor de belangrijkste thema’s
  • Strategische doelen systematisch in acties omgezet
  • Plan- en scorebord opgezet met Kritieke Prestatie Indicatoren (KPI’s) bepaald om voortgang te bewaken

Resultaat

Het MT werd zich meer bewust van het eigen gedrag en invloed. De sfeer werd opener en plezieriger, er werd meer feedback gegeven en ongewenst gedrag werd sneller gesignaleerd dankzij de vastgestelde vergaderprincipes. Door de duidelijke structuur werden de vergaderingen korter, en dankzij de Plan-Do-Check-Act-cyclus kwamen sneller zaken af. De MT-leden paste deze aanpak in hun eigen teams toe, waardoor de gehele organisatie verder verbeterde.

Situatie
Een internationale verkoop/verhuur-, distributie- en serviceorganisatie van kapitaalgoederen heeft te maken met verkopers die targets niet halen, klanten die klagen over serviceverlening, en afnemende motivatie en verloop bij het personeel. Om toch de strategische groeiambities te kunnen realiseren, is het verbeteren van de processen en het versterken van de cultuur noodzakelijk

Aanpak

• Voor management, sales en service zijn actieteams opgezet met proceseigenaren die ondersteund worden door consultants. Deze teams onderzoeken de knelpunten in de huidige situatie (‘non added value’) en ontwerpen samen met de werkvloer een nieuwe, gestroomlijnde werkwijze met tools, templates en checklists ter ondersteuning
• Om het managementsysteem te verbeteren is er een samenhangende vergaderstructuur opgezet (‘wie bespreekt wat wanneer met wie’), en zijn er voor de belangrijkste thema’s planning- en scoreboards met actielijsten en Kritieke Prestatie Indicatoren (KPI’s) gedefinieerd en vastgelegd in een KPI-woordenboek
• De vergadereffectiviteit is verhoogd door workshops en coaching-on-the-job. Observeren, samen voorbereiden en evalueren, en interventies tijdens de vergaderingen brengen de afgesproken principes tot leven. Effectieve tools en consequente opvolging maken de ‘loop’ compleet
• Management-, verkoop-, communicatie- en teamwork-vaardigheden zijn met 3600-surveys en interviews geïnventariseerd en getraind in ‘action learning’-workshops met praktijkcases. In cultuurworkshops is besproken hoe te komen tot een open, positief aansprekende feedback-cultuur van afstemmen, afspreken en aanspreken (‘triple-A’)
  Intensieve interne communicatie met bijeenkomsten, nieuwsbrieven en posters die de nieuwe waarden en principes onder de aandacht brengen met beelden en verhalen

Resultaat

• Door de intensieve begeleiding van de actieteams is de nieuwe werkwijze en cultuur echt geland en heeft de organisatie ook qua resultaten een enorme stap vooruit gemaakt
• Het managementteam heeft nu duidelijk zicht en grip op haar activiteiten ter bevordering van de verdere groei van de inkomsten en winst
• De borging van Deming’s plan-do-check-act (PDCA)-cyclus helpt de stap te maken van brandjes blussen naar continue verbetering

Aanpak

• Interviews met zijn direct reports om feedback over zijn kwaliteiten en uitdagingen op te halen
• Serie persoonlijke coachingsgesprekken waarin de coachee een keuze maakte aan welke denk- en gedragspatronen we gingen werken. Bespreken en oefenen van lastige situaties in het werk. Reflecteren waar frustraties vandaan komen en welke behoeften erachter liggen. Bespreken van inspirerende voorbeelden, citaten en tools uit de leiderschapsliteratuur. Onderzoeken waar de energie zit, waar het lek zit, en hoe meer uit de sterke punten te halen

Resultaat

• Gegroeide bewustwording en zelfkennis
• Beter in staat afstand te nemen, minder ‘uit de heup schieten’
• Meer open, persoonlijke band met zijn team
• Meer oog voor sterke punten en het ontwikkelen ervan (en plezier hierin)
• Versterking leiderschapscompetenties (volgens zijn team!)

Aanpak

• Lencioni’s De 5 frustraties van teamwork lezen
• Survey ‘The five behaviors of a cohesive team’ inclusief individueel en team DiSC-profiel
• Teamworkshop op basis van de survey-uitkomst en voorbereide persoonlijke verhalen en ambities

Resultaat

• Elkaar beter, persoonlijk leren kennen
• Elkaars communicatiestijl en de behoeften erachter leren kennen – meer begrip voor elkaars verschillen; groeiend onderling vertrouwen
• Op het juiste moment je mond houden en luisteren – of juist je mond open doen; elkaar feedback geven over deze dynamische balans
• Duidelijke afspraken over besluitvorming en commitment voor de uitvoering ervan
• Van persoonlijke ambities naar gezamenlijke doelen

Aanpak

• Inventarisatie
• Strengthsfinder-vragenlijst om ieders persoonlijke kwaliteiten te inventariseren
• Cultuur- en engagement vragenlijst
• Interviews
• Culture Mapping workshop
• Games om begrip cultuur te verkennen
• Visualiseren van ongeschreven regels huidige cultuur
• Welk gedrag moet veranderen om van de strategie een succes te maken?
• Opstellen Culture Map van de gewenste cultuur inclusief structuren, systemen en gewoonten die gewenste mindset stimuleren en faciliteren

Resultaat

• Bewustwording wat cultuur is, en waarom het van belang is
• Gemeenschappelijk beeld van de huidige cultuur en de impact op de organisatie en haar performance
• Co-creatie van de gewenste cultuur
• Actieplan hoe de nieuwe cultuur tot leven te brengen, en hoe iedereen vanuit zijn eigen “strengths” een bijdrage daaraan kan leveren

Situatie
Een middelgroot productiebedrijf wilde een Lean werkwijze en een ‘continu verbeteren’-filosofie introduceren bij haar middenkader en teamleiders om hiermee een aantal knelpunten op de werkvloer op te lossen. Besloten werd een ‘Lean Kaizen Event’ te organiseren

Aanpak

• Opstellen Plan van Aanpak: doelen, scope, focus (processen, mensen), stappenplan, timing, tijd/geld-investering en beoogd rendement
• Nulmeting: gegevens verzamelen en interpreteren
• Lean Kaizen Event
• Lean Training (o.a. Lean Lego Game)
• Observeren en analyseren van huidige processen
• Vaststellen doelen en KPI’s voor procesverbetering
• Aantal iteraties om nieuwe procesontwerpen te maken en testen met gebruik van Lean tools
• Vastleggen nieuwe werkwijzen en ontwikkelen ondersteunende checklists en tools
• Evaluatie geleerde lessen en vaststellen vervolgstappen

Resultaat

• Kennis van Lean mindset, skillset en toolset bij betrokken medewerkers
• Versterking van een slagvaardige cultuur van probleemoplossen en continue verbetering met hogere betrokkenheid en proceseigenaarschap bij deelnemers
• Gestroomlijnde werkwijze waarin een aantal knelpunten zijn opgelost, en ook een aantal toekomstige verbeterkansen zijn geïdentificeerd – minder verspilling en verkorting van doorlooptijd