Scrum en Agile – naar een andere manier van werken

Agile verovert werkend Nederland. Het is een manier van werken waarbij een projectteam flexibel inspeelt op alle veranderingen in plaats van met dichtgetimmerde projectplannen te werken die al achterhaald zijn voordat het project halverwege is. Hoe zit Agile in elkaar en hoe kunnen managers zich deze werkwijze eigen maken? Wat betekent Scrum in dit verband en hoe kunnen teams hiermee aan de slag? Inzicht en nuttige tips voor managers, teams en coaches.

Dit artikel is verschenen in Tijdschrift voor Coaching, december nr. 4 2016

Een projectteam dat kiest voor een Agile-aanpak gaat ervan uit dat de omstandigheden tijdens het project veranderen. Het projectteam speelt hierop in en zorgt ervoor dat het resultaat niet in gevaar komt. Het Engelse woord ‘agile’ betekent lenig, behendig. Hoewel veel organisaties zeggen dat ze grote verbeteringen in productiviteit, snelheid, medewerker- en klanttevredenheid zien, lukt dit lang niet alle organisaties. Het management blijft vaak op een traditionele manier werken. Dat ondermijnt projectteams die met de Agile-aanpak werken. Dit artikel helpt managers de basisprincipes en succesfactoren van Scrum en Agile te doorgronden, zodat zij deze nieuwe manier van werken succesvol kunnen invoeren.

Agile: oorsprong, waarden en voordelen

Het artikel The New New Product Development Game uit de Harvard Business Review van Takeuchi en Nonaka (1986) inspireerde zeventien softwareontwikkelaars die zich beknot voelden door bureaucratische richtlijnen en procedures. Zij zagen in dat de traditionele waterval methode (softwareontwikkeling in fases die elkaar opvolgen) niet meer werkte. Bij de waterval methode werden per afdeling vooraf gedetailleerde specificaties en plannen opgesteld, maar als gevolg van snelle en onvoorspelbare veranderingen waren de specificaties alweer achterhaald op het moment dat de software werd opgeleverd aan de klant.

Het groepje beschreef vier waarden en een set van principes om op een betere manier te werken. Zij noemden dit hel Agile Manifesto, met als kernboodschap:

• Mensen en interactie boven processen en middelen
• Inspelen op verandering boven het volgen van een plan
• Werkende praktij koplossingen boven allesomvattende documentatie
• Samenwerking met de klant boven rigide contracten.

“Agile maakt het mogelijk ’tweemaal zoveel te doen in de helft van de tijd.”

Agile maakt het mogelijk ’tweemaal zoveel te doen in de helft van de tijd’. Ook tien tot twintig keer zo snel werken is voorgekomen, zegt Jeff Sutherland, een van de opstellers van het Agile Manifesto en bedenker van Scrum, een manier van softwareontwikkeling (zie kader). Intensief overleg met klanten vergroot de waarde van het product én de klanttevredenheid, terwijl medewerkers beter samenwerken, tevredener en meer betrokken zijn. Doordat zelfsturende teams de (micro) managementtaken grotendeels zelf uitvoeren besparen managers veel tijd en kunnen zij zich richten op strategische en systeemtaken (aanpassen visie, strategische projecten prioriteren, simplificatie, mens-, team- en organisatieontwikkeling, samenwerking stimuleren, belemmeringen wegnemen).

Scrum: trainingsplan om fit te worden

Agile is geen wondermiddel dat overal en altijd werkt. Het komt het beste tot zijn recht bij complexe problemen in een dynamische omgeving waarvoor geen passende standaardoplossingen bestaan. Voorwaarde is dat het werk in modules opgesplitst kan worden en dat er een nauwe samenwerking met gebruikers mogelijk is. Inmiddels wordt Agile toegepast in bijna alle sectoren, van IT tot overheid, van industrie tot onderwijs, en van finance tot logistiek.

Wat is Scrum? Agile en Scrum worden vaak als synoniemen gebruikt, maar zijn dat niet. Beide zijn gebaseerd op systeemdenken. Agile staat voor wendbaarheid, snel kunnen bijsturen, flexibiliteit. Als je Agile vergelijkt met fitheid, is Scrum een trainingsplan om fitter te worden. Scrum helpt een team of organisatie om meer Agile te worden, maar is niet de enige of ultieme manier om dat te doen. Bij deze werkwijze leveren kleine, multidisciplinaire teams (drie tot negen personen, de meesten fulltime) in korte tijdsintervallen (‘sprints’ of’iteraties’ van één tot vier weken) steeds nieuwe werkende tussenproducten af. Zo kan de klant snel feedback geven. Dit voorkomt datje iets anders maakt dan de klant bedoelde. Je kunt inspelen op het voorschrijdend inzicht dat gedurende het project zowel bij klant als de uitvoerder ontstaat. Het team stuurt zichzelf aan, legt verantwoording af over werkwijze en resultaat en evalueert en verbetert niet alleen het product, maar ook de eigen werkwijze. Daardoor kan het team steeds sneller gaan. Scrum kenmerkt zich door eenvoud, flexibiliteit en samenwerking. Met minimale overhead.

Starten met ‘Scrum’

1. Stel een Scrumteam samen van drie tot negen mensen die het werk gaan uitvoeren.
2. Kies een ‘producteigenaar’: iemand met visie op wat er geproduceerd moet worden.
3. Stel een coach of ‘Scrummeested aan: iemand die het teamproces helpt en hindernissen wegneemt.
4. Zet alle taken op post-its en zet daarbij wanneer het af moet.
5. Ken aan elke taak een grootte toe (S, M, L, XL; geen uren, want mensen zijn slecht in uren schatten).
6. Hang een ‘Scrumbord’ op een centrale, goed zichtbare plek aan de muur. Maak kolommen voor ‘backlog’, ’te doen’, ‘bezig’ en ‘klaar’.
7. Plak de taken in de backlog-kolom.
8. Plan met het team welke taken er in de eerste ‘sprint’ (een werkperiode van één tot dertig dagen) af kunnen komen. Schuif die briefjes tijdens de sprint naar de kolom ’te doen’ – en dan naar ‘bezig’ en ‘klaar’.
9. Houd elke ochtend een Scrumvergaderingvan maximaal een kwartier, waarin je bespreekt: a) wat je gisteren voor het team hebt gedaan; b) wat je vandaag gaat doen; c) wat de hindernissen zijn. 
10. Demonstreer aan het eind van de sprint het werkende (tussen)product dat tijdens die sprint is gemaakt. Evalueer het (tussen)product en de manier van werken van het team: a) Wat ging er goed? Hoe kunnen we dat nog meer doen? b) Wat kan er beter? Hoe pakken we dat volgende keer concreet aan?
11. Begin aan de volgende sprint.

Bijenzwerm

Bij Agile en Scrum is het proces transparant voor iedereen. Teamleden houden dagelijks korte bijeenkomsten om de voortgang te bespreken en blokkades te identificeren aan de hand van het planningsbord waar iedereen omheen staat. Meningsverschillen worden vertaald in feedback en experimenten in plaats van eindeloze discussies of een beroep op autoriteit. Samen met klanten test het team kleine, werkende prototypes. Als de klanten enthousiast zijn kan het prototype meteen vrijgegeven worden, ook als teamleden of management nog bedenkingen hebben. Daarna brainstormt het team over de volgende verbetercyclus of het aanpakken van de volgende prioriteit.

“Scrum helpt een team of organisatie om meer agile te worden.”

Wat moet je doen om als je Agile echt wilt laten werken? Enkele tips:

– Leer hoe Agile werkt

Van een goede coach mag je verwachten dat hij weet waarover hij praat. Hoewel de basisprincipes van Scrum eenvoudig zijn, schrikken veel coaches van het jargon, krijgen koudwatervrees, en verdiepen zich onvoldoende in de werkwijze. Rini van Solingen beschrijft in zijn boek De Bijenhouder een mooie metafoor: de traditionele top-downmanager is herder van een schapenkudde (met de hond als middelmanager) en de Scrummanager is een bijenhouder, met een bijenzwerm die grotendeels zelfsturend is. Dit vraagt een andere managementstijl. Een bewustwordings- en veranderingsproces waarbij veel managers ondersteuning kunnen gebruiken van een coach die op de hoogte is van Agile.

– Begin klein en laat het groeien

Agile werken betekent altijd een gedragsverandering. Daar is geen groot veranderprogramma voor nodig – wel ondersteuning door een ervaren coach die mensen feedback en vertrouwen geeft en tips bij de eerste stappen. Je kunt het beste beginnen bij gemotiveerde vrijwilligers, die er zelf voor kiezen om op een Agile manier te gaan werken. Daarna kan deze groep hun collega’s overtuigen en begeleiden. Succes en plezier trekken vanzelf meer volgers aan.

– Eerst kopiëren, dan improviseren 

Wie wil improviseren, moet eerst de basis beheersen. Dat geldt in de muziek, bij sport, en ook bij Agile. Een Agile team moet eerst een tijdje strikt volgens de regels werken, totdat ze de Agile wetten en principes geïnternaliseerd hebben. Dan zijn ze vrij en in staat te improviseren en de Agile werkwijze aan te passen aan hun eigen situatie en wensen. Daarbij is het goed iedere aanpassing uit te voeren en vast te leggen als experiment. Zo wordt voor iedereen zichtbaar of de veranderingen ook daadwerkelijk betere resultaten opleveren.

– Begeleid vooral het managementteam met Agile werken

De traditionele managementaanpak, met wekelijks overleg en schriftelijke rapportages, loopt niet synchroon met Agile teams. Dit vertraagt de organisatie en kan medewerkers frustreren. Daarom is het van belang dat ook managementteams hun werkwijze en gedrag aanpassen. Door zelf als Agile team te leren werken, ervaart de directie zelf de productiviteits- en moreel verbetering, en leren ze ook de taal van de teams die ze aansturen en ondersteunen. Ze ervaren zelf de uitdagingen en de gedragsveranderingen die nodig zijn om van Agile een succes te maken. Het feit dat de managers net zo werken als andere medewerkers verhoogt de motivatie en het commitment voor Agile. Een coach kan een belangrijke rol spelen in het ondersteunen van deze verandering.

Continue feedback

Wat typeert de werkwijze van een Agile managementteam?

• Het managementteam stelt gezamenlijk prioriteiten van organisatiebrede initiatieven en plaatst deze op de ‘backlog’-lijst (zie kader), bewaakt de voortgang en neemt obstakels weg. Managers besteden meer dan een kwart van hun tijd aan het Agile leidersteam in plaats van aan hun eigen functionele afdeling.
• Managers vervullen de rol van product- eigenaar in de Agile teams in hun afdeling.
• Er zijn korte, dagelijkse vergaderingen om de voortgang te bespreken en blokkades op te heffen.
• Realtime informatie met speciale aandacht voor kritieke onderwerpen vervangt papieren rapportages. Het managementteam houdt de voortgang bij op een whiteboard dat voor iedereen zicht baar is, zodat iedereen weet waarmee het managementteam bezig is en wat de prioriteiten zijn.
• Het managementteam meet hoe blij en tevreden medewerkers zijn, doet grondoorzaakanalyses om zaken die effectief werken in de weg staan op te lossen en rapporteert de resultaten aan de hele organisatie

“Met de beste intenties - en hun oude gewoontes – belemmeren managers soms de Agile werkwijze.”

Een coach die bekend en ervaren is met deze aspecten kan de betrokken managers op basis hiervan heel specifiek coachen bij het stellen van de juiste prioriteiten, bij het nemen van verantwoordelijkheid als producteigenaar en bij het faciliteren van de juiste gespreksvormen en informatie-uitwisseling om het proces verder te stimuleren. In dit coachingsproces – en de implementatie van de Agile werkwijze - is het coachen van de managers bij het verleggen van hun focus een cruciale sleutel tot welslagen. Want met de beste intenties - en hun oude gewoontes – belemmeren managers soms de Agile werkwijze. Een coach kan hen helpen zich bewust te worden van deze gedragspatronen en te zoeken naar Agile alternatieven:

• Van verandering plannen en implementeren naar iteratief en incrementeel ontwikkelen en bijsturen.
• Van veel versnipperde afdelingsinitiatieven naar focus op Top-3 organisatiebrede prioriteiten.
• Van zelden feedback en de manager beoordeelt naar continue feedback en 360° collegiale beoordeling
• Van top-downsturing en micromanagement naar zelfsturing met coach.
• Van de manager als informatieknooppunt naar transparantie.
• Van focus op individuen naar focus op teams.
• Van leiderschap als positie naar wisselende leiderschapsvormen.

“De grootste hindernis is gedragsverandering bij managers.”

Agile heeft de IT-sector de afgelopen dertig jaar in staat gesteld sneller te veranderen dan enige andere sector. Nu is Agile volwassen genoeg om ook de werkwijze naar andere functies en sectoren te transformeren. Er is behoefte aan een andere werkwijze en er zijn bewijzen dat Agile werkt buiten IT. De grootste hindernis is gedragsverandering bij managers. Juist hier kunnen coaches een bijdrage aan leveren, zodat de vruchten van deze visie en werkwijze ook daadwerkelijk door alle betrokkenen in de organisatie geplukt kunnen worden. â– 

Robert Schenk (1968) is een ervaren bedrijfskundig adviseur, trainer en coach die organisaties begeleidt bij verbeterprojecten. Als ingenieur en vanuit zijn ervaring als adviseur heeft hij een brede kermis van managementprocessen, Agile en verandermethoden. Daarnaast is Robert opgeleid als (gedrags) trainer en coach. www.performance-people.nl www.schenkconsulting.nl

Literatuur

•   Solingen, Rini van en Rob van Lanen (2013). Scrum voor managers. Academie Services.

•   Solingen, Rini van (2016). De bijenherder. Business Contact.

•   Adkyns, Lyssa (2010). Coaching Agile Teams. Addison Wesley.

•   Spear, Stephen en H. Kent Bowen. Decoding the DNA of the Toyota Production System. Harvard Business Review, oktober 1999.

•    Womack, James P. en Daniel T. Jones. Beyond Toyota: How to Root Out Waste and Pursue Perfection. Harvard Business Review, september/oktober 1986.

•    Kuijk, Jasper van. Het is niet minder dan een revolutie bij ING. De Volkskrant, 26 september 2015.

•    Takeuchi, Hirotaka en Ikujiro Nonaka. The New New Product Development Game. Harvard Business Review, jan. 1996.

•    Staats, Bradley R. en David M. Upton. Lean Knowledge Work. Harvard Business Review, okt. 2011.

•    The Agile Manifesto. https://www.Agilealliance.org/Agile101/the-Agile-manifesto/

•    Scrum Guide. https://www.scrumalliance.org/why-scrum/scrum-guide

•    10th Annual State of Agile™ Report, http://stateofAgile.versionone.com/

•    State of scrum report https://www.scrumalliance.org/why-scrum/state-of-scrum- report

•    Presentaties, videos, webinars, artikelen op https://www.scruminc.com/scrumlab- open/